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Empresas exploram vantagens da cloud privada

11 de Outubro de 2012

A consultora Gartner admite que em 2012 o número de implementações de soluções de cloud privada deverá multiplicar-se por 10, à medida que as empresas se apercebem das vantagens do modelo e que as tecnologias se tornam mais maduras

O interesse pelas clouds privadas está a crescer à medida que as empresas se apercebem dos benefícios de optimizar uma infra-estrutura. Mas para muitas este será apenas um passo intermédio na evolução para a cloud pública

A pressão para optimizar recursos e infra-estruturas, sem perder capacidade de suportar o negócio, é um dos principais impulsionadores para implementar soluções de virtualização nos centros de dados, mas também para adoptar modelos de cloud. A actual conjuntura económica é vista por muitos players como uma oportunidade para as empresas racionalizarem e reaproveitarem recursos, disponibilizando-os de forma mais rápida para responder às necessidades do negócio, com menos custos e maior flexibilidade. Estratégias que se ajustam como uma luva ao modelo de cloud computing.

À medida que o conceito amadurece, as empresas e os organismos procuram definir estratégias de implementação, optando por modelos de cloud privada ou pública consoante as suas necessidades, ou conjugando ambas num sistema híbrido, em que parte do workload é feito in-house, entregando a parceiros externos as aplicações menos críticas para o negócio.

Globalmente, o crescimento da adopção de soluções de cloud pública tem sido exponencial, mas algumas limitações legais ou regulamentares, e ainda uma desconfiança persistente quanto aos modelos de partilha de recursos e à segurança da informação, levam muitas companhias, sobretudo as de maior dimensão, a optar por modelos de nuvem privada.

A consultora Gartner admite que em 2012 o número de implementações de soluções de cloud privada deverá multiplicar-se por 10, à medida que as empresas se apercebem das vantagens do modelo e que as tecnologias se tornam mais maduras. Mas em muitos casos este será apenas um passo intermédio para modelos híbridos, nos quais as entidades conjugam o melhor dos dois mundos.

Em Portugal o interesse pela implementação de clouds privadas sente-se claramente por parte das grandes e médias empresas, muitas das quais já avançaram com esse processo, como é o caso da SATA e da Rádio Renascença, que estão a trabalhar com a Microsoft neste sentido, e os players do mercado mostram-se optimistas.

«O modelo de cloud privada está claramente na agenda dos clientes de maior dimensão», sublinha Pedro Canas Ferreira, cloud champion e responsável pela área de inovação da HP Portugal, embora admita que no caso português a materialização desta intenção está a ser afectada pelo enquadramento económico difícil, com as empresas a atrasar os seus investimentos em modernização e transformação das suas infra-estruturas. «O contra-senso é que este comportamento, apesar de compreensível, é o inverso do que deve ser feito. É exactamente nesta situação, em que a trajectória actual é insustentável (por exemplo, com um modelo de IT tradicional, em que 80% dos custos estão normalmente concentrados em manutenção), que temos a oportunidade de agir e implementar modelos, como a cloud, com potencial para alterar as regras do jogo».

Apesar das dificuldades de cash flow, quando as empresas pensam em renovação tecnológica, já não colocam em cima da mesa a aquisição de hardware, considerando antes uma solução com virtualização e automação através de um modelo de cloud privada, explica Arlindo Dias, IT architect da IBM Portugal. Este interesse é «contínuo e irreversível. Ter uma infra-estrutura sem virtualização e automação já não faz sentido», justifica.

No caso das empresas de maior dimensão, a aposta numa cloud privada surge também como forma de aproveitar os investimentos já realizados em tecnologias de informação, que estão muitas vezes subutilizados. E o investimento adicional para esta transformação pode nem ser muito significativo.

Jaime Martins, principal da Reditus Consulting, afirma que mais do que revelarem apenas interesse as empresas e os organismos portugueses já passaram para a fase de implementação de clouds privadas, e por isso defende: «Mesmo sem ter dados reais, julgo estarmos à frente de muitos países da economia ocidental.» A pressão para a optimização de custo (por via da eficiência energética, da redução de necessidades de hardware e da optimização da capacidade computacional instalada) e para o aumento da agilidade e a nossa menor escala têm alterado a utilização de clouds privadas, passando de um “nice to have” para um “must have”.

Mesmo à escala da economia portuguesa, e da dimensão das empresas nacionais, também Vítor Batista partilha desta visão e garante que «a realidade demonstra muito mais do que o mero interesse, pois as nossas organizações são exemplares na implementação destas tecnologias».

«Na EMC Portugal sentimos que cada vez mais organizações procuram activamente por soluções de cloud privada e este facto reflecte-se na implementação de mais soluções baseadas em virtualização, de forma a construírem as suas cloud privadas», sublinha o EMEA senior development manager da EMC.

Seja nas suas próprias instalações ou num datacenter externo, em modelo de virtual private cloud, este é um facto que parece assentar na perfeição a muitas empresas, mas que deixa de lado alguns dos benefícios que a cloud pode trazer às empresas, sobretudo em termos de escala e de elasticidade, conceitos difíceis de concretizar quando todos os recursos são pagos pelo mesmo cliente. Rui Franco, director da REN Telecom, é um dos players contactados pelo Semana que acredita que a evolução se fará pelo modelo público, ou pela conjugação de ambos numa nuvem híbrida. «Entendemos que à medida que haja mais clarificação sobre o modelo de oferta cloud em geral mais os clientes vão migrar directamente para o modelo public. Neste sentido, o modelo private é transitório e não nos parece que tenha tendência a crescer», sublinha o responsável pela empresa que disponibiliza serviços de datacenter em Lisboa e no Porto.

Uma questão de dimensão?

Cinco passos para se preparar 1 – Construa um modelo de negócio Faça a ligação entre as principais iniciativas e os objectivos do negócio e consiga apoio dos líderes da empresa e principais stakeholders. Estabeleça um calendário para o projecto e faça uma estimativa realista de custos e requisitos.
2 – Desenvolva a estratégia Alinhe a análise com a estratégia de negócio e mostre que pode trazer valor à empresa. Não esconda que a adopção da cloud pode levar a mudanças que afectam o ambiente do negócio e trabalhe com as principais áreas para identificar necessidades.
3 – Avalie o estado de preparação da empresa Identifique os requisitos de pessoas, o orçamento e a tecnologia para preparar o negócio. Crie uma framework de análise para o custo total de propriedade (TCO) e reveja as políticas de avaliação de risco e governance.
4 – Realize um piloto ou protótipo Identifique um grupo ou uma área onde pode realizar um projecto-piloto, ou um protótipo. Desenvolva e comunique os requisitos de forma detalhada e acompanhe a realização do piloto, comunicando os resultados obtidos.
5 – Consiga aprovação Depois de analisar o estado de preparação da empresa e de avaliar os resultados do piloto, deve rever a estratégia e o modelo de negócio de acordo com os resultados. Apresente-os aos stakeholders e aos líderes de negócio para conseguir a sua aprovação.

À semelhança do que a Gartner indica, em muitos casos as empresas começam o caminho para as soluções de cloud desenvolvendo nuvens internamente, de forma controlada, e optimizando as suas infra-estruturas mais rapidamente através das tecnologias que os fabricantes e as software houses criam à volta deste conceito. Só depois iniciam um processo de transformação e de externacionalização de serviços, que em muito casos exige uma adaptação da própria organização, sobretudo a nível de processos.

Mas é tudo uma questão de escala, e este percurso é feito sobretudo pelas grandes empresas, enquanto as companhias de menor dimensão, com equipas de TI mais pequenas e infra-estruturas mais reduzidas em termos de hardware, acabam por aderir de forma mais rápida a modelos públicos.

«Para um número crescente de empresas, a jornada para a computação na cloud começa com uma implementação de private cloud construída em tecnologias Microsoft Windows Server e System Center», explica Luís Carvalho, responsável pelo negócio de servidores e ferramentas de desenvolvimento na Microsoft Portugal. Mas «existem organizações mais pequenas que não querem estar preocupadas com a aquisição e operação de uma infra-estrutura e que avançam directamente para cenários de cloud pública. Os seus modelos de negócio e estruturas leves facilitam muito o processo de transformação», adianta.

Os modelos híbridos surgem como uma solução natural, em que o cliente aloca as suas aplicações pelas várias plataformas segundo critérios como criticidade para o negócio, confidencialidade da informação gerida e necessidade de escalamento. José Pedro Abreu, director da Unidade de Negócio Datacenter & Continuity Services da Mainroad, defende que os fornecedores de serviços devem garantir aos clientes uma oferta end-to-end. «Fornecedores de TI como a Mainroad têm vindo a preparar a sua oferta de cloud – Trusted Cloud – para que seja o mais abrangente possível, indo para além das grandes empresas e estendendo-se também a PME. A par dos serviços de cloud pública, a empresa disponibiliza modelos de clouds privadas nos seus datacenters, para conseguir «garantir uma oferta end-to-end robusta, de alto desempenho e altamente segura».

Transição possível
No limite todos os serviços de uma empresa poderiam ser migrados para a cloud pública? José Pinto acredita que sim. «É nossa convicção de que essa será a evolução natural», defende o business and strategic account consulting director da Fujitsu Technology Solutions, lembrando o que aconteceu no início do século passado com os sistemas de fornecimento de energia, em que as empresas abandonaram os sistemas de geração de energia in-house, socorrendo-se da cloud, ou seja fornecedores públicos de energia.

Mas há ainda um caminho a percorrer. «Iremos assistir a uma passagem gradual de sistemas ditos menos críticos para a cloud, e com a verificação da sua exequibilidade, outros sistemas serão migrados», defende, antecipando que ficarão in house sistemas proprietários em mainframes cuja migração para o modelo de cloud pode não se justificar financeiramente.

Apesar de coincidir com uma visão a longo prazo na qual as cloud públicas e ou as virtual private clouds serão preponderantes, Francisco Guerra, data center product sales specialist da Cisco, lembra que «ainda é cedo para assumir que é esse um destino comum».

«Cada cliente é um caso específico. Se para muitos a cloud privada é um caminho, para outros a cloud privada poderá ser mesmo o destino final por inúmeras razões diferentes, que podem passar por legislação aplicável, segurança, modelos de negócio que privilegiam o capex em detrimento de opex, entre outras», justifica o especialista da Cisco.

A segurança é sempre uma das questões mais delicadas nesta avaliação, sobretudo em relação a aplicações críticas para o negócio, pelo que existe a necessidade de estabelecer standards e regras comuns que simplifiquem a migração entre modelos e que tragam maior confiança ao mercado. No entanto, António Bento, director-geral da Novell Portugal, acredita que «neste momento já existem providers e tecnologia para que esta migração possa acontecer. Não é claramente um problema tecnológico, mas sim um problema político».

José Ferraz, solutions strategist da CA Technologies, lembra também que há ainda condicionantes legais sobre a movimentação e localização de dados, que diferem de país para país e que podem ser um factor de limitação na evolução para as clouds públicas. Mais assertivo, Jaime Martins, principal da Reditus Consulting, assegura que se afirmasse que o futuro seria a “cloudificação” generalizada estaria a cometer um desvio tão grande como o que se verificou quando há 20 anos se disse que o COBOL iria desaparecer. «Com toda a certeza, nunca vai haver uma migração de todos os serviços e dados para public clouds. Mesmo assumindo que num futuro próximo as public clouds disponibilizarão serviços seguros, mais rápidos e mais baratos, existirão sempre organizações que não vão prescindir da sua privacidade, nem que seja porque a public cloud não é, nem nunca vai ser, um fato à medida, necessidade esta que na generalidade das organizações existe, e tem que existir, principalmente em sistemas/informação próximos do negócio, em que o nível de comoditização é menor», lembra.

via Semana Informática.

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A competitividade não se faz com quilómetros de auto-estradas

1 de Junho de 2012

O autor do Plano Mateus considera que a forma como foram investidos os fundos de coesão no Sul da Europa não trouxe competitividade a essas economias. E defende que o próximo quadro comunitário deve privilegiar o crescimento e as exportações, em detrimento da coesão. É preciso poupar, mas não perder de vista 2014, que deverá ser o ano de inversão de ciclo no país.

O debate entre austeridade e crescimento parece-lhe útil? Será assim tão importante escolher uma destas duas opções?

Os principais desafios que temos pela frente, em Portugal e na Europa, são corrigir os desequilíbrios financeiros originados pelo excessivo endividamento do sector público e do sector privado e o défice de competitividade, da insuficiente capacidade de criar valor e gerar riqueza. A questão central não é escolher entre austeridade e crescimento. É indiscutível que há um primeiro momento em que tem de haver austeridade. Pode falar–se de mais ou menos austeridade, e sobretudo de austeridade mais ou menos equilibrada e eficaz, mas ela tem de existir. A todos os níveis. Ao nível das famílias e do Estado, das empresas e dos bancos, dos accionistas e dos gestores. Durante mais de uma década gastou-se mais do que o rendimento gerado permitiria e as dívidas crescerem excessivamente. Agora é preciso fazer o caminho inverso, “desalavancar”, reduzir o nível de endividamento.

E como se cresce neste contexto?

Não voltaremos a crescer se as nossas empresas não se tornarem muito mais competitivas, se as nossas famílias não consumirem melhor e pouparem mais, se as nossas administrações públicas não tomarem decisões muito mais racionais e centradas na eficiência e se não tivermos bancos muitíssimo mais rigorosos na avaliação e na assunção dos riscos de crédito.

Como se concilia então o crescimento com a austeridade?

O problema do endividamento dos estados é transversal a toda a Europa. Precisamos primeiro de pôr as contas públicas em ordem, mas com base numa estratégia de reforma dos estados democráticos para que possam fazer o que é essencial para a nossa qualidade de vida, para a geração de sociedades mais inclusivas, equitativas e coesas e para a sustentabilidade do planeta. As democracias devem ser aprofundadas para que todos nós possamos ter mais futuro e não postas ao serviço de uma quimera inaceitável e insustentável de compensar num presente breve as nossas limitações de verdadeira criação de riqueza pelo trabalho produtivo e competente. A reforma dos estados deve servir este desígnio e deve orientar a construção de serviços eficientes que respeitem os cidadãos enquanto contribuintes.

O crescimento demora mais tempo a catalisar, mas é determinante para a crise actual poder ter uma saída a prazo. Há que pensar ao mesmo tempo no crescimento e na competitividade, que é a única forma de se resolver o nosso principal problema económico e social, que é o do desemprego. O imprescindível crescimento económico tem de resultar de mais e melhor investimento e não de mais despesa pública alimentada por mais dívida. É o bom investimento que fará a competitividade que permitirá criar os empregos qualificados e bem remunerados, que farão um novo ciclo de prosperidade na Europa e em Portugal.

Mas como se fazem as duas coisas ao mesmo tempo?

Combinando medidas de emergência e reformas. Corrigindo erros – alguns colossais e demasiado duradouros – do passado e criando novas realidades indutoras da tomada de risco e da criação de valor com base na cultura, na criatividade e no conhecimento. Os economistas têm uma especial responsabilidade na formação de uma opinião pública capaz de perceber que o elemento decisivo não é o “dinheiro” atrás dos projectos e do poder, mas a “inteligência” à frente das ideias e das decisões.

Os fundos de coesão deveriam ter sido utilizados de outra forma?

Quanto ao passado não há nada a fazer. Podíamos ter feito muito melhor, tal como podíamos ter reagido muito melhor às ameaças do alargamento de 2004, até se se tivesse prestado mais atenção aos estudos atempadamente produzidos sobre estas matérias. O próximo período de programação estrutural – o pacote 2014–2020 – representa uma das principais oportunidades para dinamizar um novo modelo de crescimento económico para Portugal. As grandes linhas já apresentadas pela Comissão Europeia vão na direcção certa.

E podem ajudar a sair da crise?

Estou preocupado com o facto de este instrumento não estar a ser preparado e discutido com profundidade em Portugal. Neste terreno vamos seguramente ganhar ou perder coisas muito importantes. Para sair da crise é preciso enterrar a conversa sobre os fundos estruturais e fazer nascer uma nova atitude, novas regras, novos protagonistas, e sobretudo uma nova e efectiva lógica de colaboração entre os sectores público, privado e social.

O que deve mudar face à lógica actual dos fundos estruturais?

Arrancar em força em 2014, até com elementos inovadores de articulação com iniciativas tomadas ainda em 2013, seria uma das formas de encararmos com alguma serenidade o pós-2013. Aproveitar bem os fundos comunitários para de- senvolver a economia privada e torná-la competitiva em articulação com um Estado que se centra nas funções essenciais, como a saúde, a educação, a acção social e a conservação e valorização da natureza e da ecologia é dos mais estimulantes desafios que importaria agarrar.

Também despesa pública, portanto…

Essa é uma forma muito redutora de ver as coisas. Qualquer das áreas que referi pode ser vista como centro de custo, mas também, e sobretudo, como fonte de valor, de riqueza e de emprego. Deixe- -me exemplificar com a saúde. A saúde tem custos, mas os cuidados de saúde não são apenas uma fonte de despesa. A saúde permite desenvolver competências e talentos, actividades de ciência, investigação e ensino, produzir, vender e exportar inúmeros bens e serviços em áreas muito diversificadas da sua grande cadeia de valor – dos medicamentos aos dispositivos, dos bens intermédios às soluções de gestão, da investigação clínica à logística hospitalar – que envolve inúmeros agentes que se vão aglomerando num cluster cada vez mais organizado. Estas actividades geram sinergias e eficiência, defendem e promovem empregos sólidos e desse modo geram riqueza e impostos que permitem alargar o papel de um serviço nacional de saúde sustentável social e financeiramente.

A saúde como factor de competitividade…

Como fonte de valor que gera atractividade para os territórios, combate a desertificação das regiões menos competitivas e é hoje factor determinante na competitividade turística, por exemplo. E há muito mais a fazer. As políticas públicas devem pensar na eficiência e na competitividade como alavancas decisivas da equidade e da sustentabilidade. Podemos e devemos ter um verdadeiro sistema nacional de saúde, onde a espinha dorsal insubstituível seja o Serviço Nacional de Saúde, mas onde a colaboração com os sectores privado e social seja uma realidade forte e vibrante.

É possível essa mudança em Portugal?

Não podemos ter medo das soluções e não ter medo dos problemas. Podemos melhorar decisivamente, desde que tenhamos a coragem de financiar a procura, os cuidados de saúde de que a população necessita, com rigor e eficácia, em vez de financiarmos as diferentes ofertas, públicas e privadas, muitas vezes incoerentes e sem patamares mínimos de eficiência e racionalidade.

Acha que na área da saúde o ministro Paulo Macedo tem essa visão?

Acho que sim. Acompanhei à distância a sua carreira. Conheci-o quando era director-geral dos Impostos e tive uma agradável surpresa. Precisava de elementos para a avaliação do um programa operacional do QCA 2000-2006 e tive um resposta rápida, eficaz e simpática. Agora, quando foi para ministro, convidou–me para divulgar um estudo que ele achara interessante.

Quer dizer que lhe reconhece uma visão estratégica para a saúde?

Sim. O presente é largamente dominado pelas dificuldades de financiamento e pelas medidas de contenção de custos, mas o futuro vai exigir enfrentar muitas outras vertentes de reforma e racionalização para se poder ter um sistema optimizado e competitivo. E nesse sentido penso que o Dr. Paulo Macedo tem a visão necessária para o conseguir.

Fez parte do governo que criou as Scut…

Uma coisa é um determinado modelo de financiamento de projectos de infra-estruturas públicas, outra coisa é a ideia de que a competitividade de um país se faz com quilómetros de auto-estradas ou com estádios de futebol.

Falou com o engenheiro João Cravinho sobre impacto das Scut no futuro?

Trabalhámos em conjunto em várias áreas e creio que o engenheiro João Cravinho procurou sempre articular os princípios de um adequado planeamento económico com a pressão da gestão da popularidade do governo no quadro dos ciclos eleitorais. Utilizar o modelo das Scut para complementar uma rede nacional coerente e magra não seria problema. O problema surgiu com a fuga para frente posterior, onde tudo parecia possível…

Como avalia os governos de Sócrates?

A experiência destes governos representa um fracasso com custos relevantes para o país, ainda que motivado por algumas ideias estimáveis. A principal falha foi, sem dúvida, a política eleitoralista seguida em 2009. Em vez de iniciar, a tempo e horas, o ajustamento, o governo centrou-se em aumentos de salários e baixas de impostos, apenas porque havia eleições. Em 2010 o governo não percebeu a dimensão da perda de credibilidade daí resultante e demorou cerca de um ano – de negação da realidade em negação da realidade – a reconhecer a necessidade e a pedir a ajuda externa, em Abril de 2011.

O que falhou?

A falha foi de não compreensão de que a competitividade resulta de trabalho, de conhecimento, de empresas sólidas, de viragem para a exportação e para a concorrência internacional. Assistimos quase sempre, ao contrário, ao primado da conversa sobre a acção, da forma sobre o conteúdo, à atracção do investimento privado para os sectores internos protegidos onde a rendibilidade era maior e o risco menor graças à intervenção do Estado. Estes governos foram, em Portugal, um bom exemplo do erro colossal de, num momento de aceleração da globalização, em que os horizontes dos espaços económicos se alargaram drasticamente, responder com horizontes temporais mais estreitos, dominados pelo curto prazo, pela recompensa dos votos, para os governos, do consumo, para as famílias, e do lucro imediato, para os gestores. É por tudo isto que a saída da crise impõe pensar muito mais no futuro que no presente, com base em estratégias democraticamente legitimadas e com base em empresas muito mais equilibradas no retorno para os accionistas, os clientes, os trabalhadores e os territórios onde se inserem e, claro, também para os seus gestores profissionais.

Foi um ministro independente do governo de António Guterres. Como é que é ser-se independente?

Naquela altura havia vários ministros independentes. Um ministro independente é escolhido por duas razões. Ou porque é bom tecnicamente ou porque é bom politicamente. Depois depende muito do apoio que tem do primeiro- -ministro. Ou se tem ou não se tem. Um ministro independente pode ser útil se for fiel à sua posição de não estar a gerir uma carreira política, e portanto poder ser um elemento de racionalidade mais estratégica e de mais longo prazo.

O ministro das Finanças e o ministro da Economia e o da Saúde são os independentes deste governo. Só que Álvaro Santos Pereira não tem dinheiro…

Os ministros da Economia tendem a ser considerados gastadores, mas isso é uma falsa questão. Um ministro da Economia tem de ter sobretudo ideias fundamentadas e estratégias exequíveis, isto é, boas políticas económicas.

Quando fui para o governo sabia o que ia fazer. Um plano de recuperação de dívidas ao fisco e à Segurança Social e de viabilização de empresas que procuravam sair de uma recessão, uma nova política de internacionalização e políticas de promoção da competitividade empresarial em lógicas de cadeia de valor e de defesa de actividades que poderiam ter colapsado, como a reparação naval, ou de promoção de novas actividades, como a concepção, investigação e fabricação de medicamentos.

Insisto, não na autovalorização do meu trabalho, mas na importância do carácter estratégico da acção dos ministros da Economia. Penso mesmo que é mais fácil ter ministros com dinheiro à sua disposição que com ideias fortes e fundamentadas.

Mas há a sensação que em Portugal se estuda de mais e faz de menos. Olhe-se para o caso do aeroporto…

Coordenei dois estudos para o aeroporto. O primeiro que tinha como enquadramento a localização na Ota e visou a optimização da sua articulação com as actividades económicas. Aí percebi o erro de uma localização que limitava fortemente a competitividade do aeroporto. Um aeroporto deve ser uma plataforma de actividades e negócios, deve permitir a aglomeração de uma verdadeira cidade aeroportuária para gerar receitas que o tornem cada vez mais atractivo e induzam um círculo virtuoso ao serviço da internacionalização de um país ou de uma região. Esta foi a visão que inspirou o contributo que deixei no estudo do LNEC sobre a localização do novo aeroporto de Lisboa.

Em Portugal estuda-se e gasta-se de mais com projectos de consultoria que depois parece que nunca levam a nada…

Não acho mal que se façam estudos. Agora os estudos devem ser feitos numa óptica de escolher as melhores opções e não de justificar as escolhas políticas.

É difícil estar no papel de Álvaro Santos Pereira? Ser um ministro da Economia sem verbas para apoiar a economia?

Álvaro Santos Pereira está interessado em resolver os problemas de curto prazo, mas não tem revelado a mesma clareza numa estratégia de futuro. Está centrado, por exemplo, na redução dos custos de contexto.

E isso não é importante?

Não vou dizer que isso não seja importante, claro que é, mas não é o essencial. O essencial é centrarmo-nos naquilo que pode trazer mais riqueza para o país. E isso só se faz através de valor acrescentado, da produtividade que gera valor e permite mobilizar e recompensar os recursos mais qualificados. A competitividade que dura é a competitividade não-custo, a que permite às empresas vender o que não compram, como a inovação e a qualidade, a resposta rápida, a fiabilidade. Infelizmente, não vejo que exista, ainda, uma verdadeira política económica estratégica e coerente a orientar o que se está a fazer.

Mas sem verbas…

Trata-se de uma falsa questão. É preciso identificar onde podemos ter valor acrescentado. Hoje em dia o que conta não é a quantidade mas a qualidade. Cada vez mais somos economias de exportação de bens e serviços. O turismo, por exemplo, não pode ser vendido como um produto isolado. Os turistas não escolhem hotéis, escolhem toda uma envolvente quando vão viajar. Os circuitos culturais, os gastronómicos… Tem de haver essa oferta integrada. E nesse sentido não vejo que haja qualquer estratégia. Devíamos incentivar os sectores potenciadores de maior valor acrescentado que exportem. É por aí que vamos crescer e é só através desse crescimento que vamos criar emprego.

Concorda com a afirmação do primeiro-ministro de que o desemprego pode ser uma oportunidade?

Talvez não seja a frase mais feliz para caracterizar a situação actual do país, com um desemprego acima dos 15%. Mas é um facto que, por exemplo, os meus alunos não vêem apenas Portugal como mercado de trabalho. O Erasmus veio mudar muito a mentalidade dos estudantes portugueses. Hoje, quando acabam uma licenciatura, vêm-me perguntar para onde devem ir fazer o mestrado, que faculdade lá fora é a melhor. O mundo é cada vez mais global e como tal deve ser encarado também no âmbito do mercado de trabalho.

Já defendeu que em Portugal seja criado um fundo público para resolver o crédito malparado na habitação. A solução está a ser adoptada em Itália mas aqui ainda nada foi feito nesse sentido. Porquê?

Penso que seja a única forma de resolver o crédito malparado na habitação em Portugal. Ao contrário de Espanha, nós não temos uma bolha no imobiliário. Temos um problema de famílias que viveram acima das suas possibilidades e compraram casa a taxas variáveis quando os spreads estavam nos mínimos. Ou seja, partiram do princípio de que as taxas se iriam manter baixas durante os 30 ou 40 anos do empréstimo.

Mas há dez anos não se previa que a situação da Europa chegasse onde está hoje. E não havia mercado de arrendamento. Comprar era mais barato que alugar…

Não vou dizer que tenha sido uma irresponsabilidade apenas dos cidadãos. Foi da banca e dos governos. Como taxar o arrendamento a 45% é outro erro. O investimento imobiliário para arrendamento devia ser idêntico ao investimento em acções ou depósitos a prazo. Só assim se pode desenvolver um verdadeiro mercado de arrendamento. Mas neste momento, com a situação do crédito malparado na habitação, a única forma de o resolver é através de um fundo público para onde as pessoas passassem os seus imóveis, adquirindo unidades de participação idênticas ao capital já amortizado, e retirando esse ónus dos bancos. O que evidentemente libertaria fundos para a actividade produtiva, que é o que é importante apoiar.

Acredita na saída da Grécia do euro?

Muito dificilmente. Se a Grécia sair acaba o euro, porque a seguir pode sair Portugal e Espanha e mesmo a Itália. Seria a debandada geral. Julgo que ninguém, nem mesmo a Alemanha, está interessada nisso. Todos têm consciência dos riscos imensos que isso traria para a moeda única. E de que seria incomportável para os países que saíssem. Haveria uma desvalorização da ordem dos 40% e um empobrecimento incalculável para essas populações. Julgo que os gregos têm consciência disso e é nesse sentido que vejo a mudança das intenções de voto nas próximas legislativas.

Mas é um facto que a Alemanha quer que cumpram…

Sim. Mas também o que é verdade é que a crise do euro deve ser resolvida à escala europeia com a colaboração dos governos dos países em situação mais difícil.

Em termos simples, necessitamos de uma política monetária e cambial mais eficaz, em que se reduza o choque assimétrico da apreciação do euro sobre as economias menos competitivas. Todos ganharíamos com o respeito pela sensibilidade histórica alemã, que já assistiu, nos anos 20, ao colapso do marco, e com a fixação de indicadores para o valor externo do euro que não permitam que a estabilidade dos preços seja obtida à custa da apreciação do euro, importando mais barato.

Não seria preciso mudar nada no mandato do BCE?

É preciso que o ECOFIN exerça a sua função de definir atempadamente as grandes orientações da política económica na Europa. A inflação não pode ser sempre a nossa primeira prioridade. Como precisamos de mais investimento e não de mais dívida, deveríamos criar um nova facilidade de incentivo ao investimento produtivo baseada na transferência de impostos da gestão da esfera nacional para a gestão na esfera supranacional, alargando o orçamento comunitário e gerando um mecanismo, em articulação com o papel do BEI, para fazer, à escala europeia, o que os orçamentos nacionais não podem nem devem fazer. Neste caminho talvez pudéssemos compreender que a harmonização fiscal é um jogo de soma positiva enquanto a concorrência fiscal é um jogo de soma negativa.

Augusto Mateus. A competitividade não se faz com quilómetros de auto-estradas | iOnline.


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